Dua Gaya Kepemimpinan Terburuk Selama Krisis

Kim Scott, penulis Keterusterangan Radikal, menjelaskan apa yang terjadi ketika manajer berpura-pura semuanya adalah bisnis seperti biasa

TPandemi virus korona telah mengganggu tenaga kerja dengan cara yang belum pernah kami alami sebelumnya. Dan melalui semuanya itu, saya telah memperhatikan berbagai contoh kepemimpinan – yang baik, yang buruk, dan yang beracun.

Salah satu contoh terbaik adalah seorang pemimpin yang memberi semua orang di tim mereka akhir pekan empat hari ketika mereka mulai Kerja dari rumah. Mereka berkata: “Ambil libur Jumat dan Senin dan cari tahu bagaimana Anda akan mengatur ulang hidup Anda sehingga Anda dapat menjaga siapa pun yang ada di rumah bersama Anda dan tetap muncul untuk bekerja jika memungkinkan.” Manajer ini mengidentifikasi bahwa ada pekerjaan yang harus dilakukan, tetapi juga meminta tim untuk mencari tahu pekerjaan apa yang bisa mereka hentikan hanya untuk periode ini, mengakui bahwa semua orang berurusan dengan banyak hal.

Di sisi lain, saya telah diberi tahu tentang pemimpin yang memasang spyware di komputer semua orang sehingga mereka dapat melihat berapa lama orang bekerja setiap hari. Singkatnya, itu tidak membantu moral.

Menjadi bos itu sulit selama waktu terbaik, dan bisa sangat melelahkan selama krisis. Sebagai bagian terakhir di ulasan Bisnis Harvard menjelaskan, naluri manusia adalah menunda tindakan dan mengecilkan ancaman sampai situasinya menjadi jelas. Masuk akal – kami takut mengambil langkah yang salah dan kami tidak ingin membuat karyawan cemas. Tetapi berpura-pura bahwa semuanya adalah bisnis seperti biasa akan menciptakan lebih banyak masalah daripada yang akan dipecahkan. Itu HBR menampilkan beberapa contoh kepemimpinan luar biasa selama pandemi, seperti Perdana Menteri Selandia Baru Jacinda Ardern, yang pembicaraan 21 Maret digambarkan sebagai “jelas, jujur, dan berbelas kasih” dan “mengakui pengorbanan harian yang akan datang dan mengilhami orang untuk menempa di depan dalam menyatukan mereka. “

Namun, jika Anda mengambil pendekatan “menunda dan mengecilkan”, mudah untuk jatuh ke dalam dua gaya kepemimpinan terburuk:

Ya, empati penting selama krisis. Tetapi, meskipun tidak pernah salah untuk naik pada poros “Peduli Secara Pribadi”, seperti yang ditunjukkan pada grafik di atas, melakukannya karena Anda ingin melindungi karyawan Anda dari berita buruk potensial sebenarnya adalah “Ruinous Empathy,” dan dapat menyebabkan kerusakan.

Ruinous Empathy “bagus,” tetapi pada akhirnya tidak membantu atau bahkan merusak. Itulah yang terjadi ketika Anda peduli dengan seseorang secara pribadi, tetapi gagal untuk menantangnya secara langsung. Pujian yang tidak spesifik untuk membantu orang tersebut memahami apa yang baik, atau kritik yang tidak benar dan tidak jelas.

Ruinous Empathy melihat seseorang dengan terbang turun, tetapi, tidak ingin mempermalukan mereka, tidak mengatakan apa-apa dan akibatnya memungkinkan 15 orang lagi untuk melihat mereka dengan terbang turun. Tidak begitu “baik” setelah semua. Dalam konteks coronavirus, ini bisa terlihat seperti tidak memberi tahu anggota tim bahwa perusahaan dalam kesulitan dan mereka mungkin kehilangan pekerjaan. Ia memberi tahu mereka bahwa mereka melakukan pekerjaan dengan baik ketika presentasi Zoom mereka penuh dengan kesalahan ketik. Meskipun harapan Anda mungkin untuk tidak membuat seseorang stres lebih banyak selama waktu yang sudah membuat stres, kritik semacam ini tidak membuat orang itu tahu mereka perlu melakukan yang lebih baik, yang membuat mereka tidak mungkin untuk meningkat.

Sama seperti berusaha bersikap terlalu baik dapat berdampak negatif bagi karyawan, memeriksa bukanlah perilaku netral yang Anda kira. Meskipun tergoda untuk mengabaikan masalah, ini dapat mengarah pada apa yang saya sebut “Manipulative Insincerity,” yang merupakan apa yang terjadi ketika Anda tidak peduli secara pribadi, atau menantang secara langsung. Ini pujian yang tidak spesifik dan tidak tulus, atau kritik yang tidak jelas atau baik.

Manajer memberikan pujian dan kritik yang secara manipulatif tidak tulus ketika mereka terlalu fokus pada disukai, atau mereka pikir mereka bisa mendapatkan semacam keuntungan politik dengan menjadi palsu, atau ketika mereka terlalu lelah untuk peduli atau berdebat lagi. Mungkin Anda memiliki klien atau seseorang yang Anda kelola yang terlambat menghadiri setiap pertemuan virtual, tetapi Anda tidak ingin berurusan dengan mereka sehingga Anda tetap diam. Perilaku semacam ini tidak memungkinkan Anda untuk memahami mengapa orang ini terlambat, dan itu tidak membuat mereka tahu bahwa tindakan mereka melukai mereka di tempat kerja; itu semua kecuali jaminan bahwa masalah akan bertahan tanpa akhir, versus dipecahkan dalam percakapan dua menit.

Manipulative Insincerity sangat manusiawi, tetapi juga cara terburuk untuk merespons krisis. Kita menarik ke dalam cangkang seperti kura-kura kita, dan sementara kita, tentu saja, perlu melakukan itu dari waktu ke waktu untuk kesejahteraan kita sendiri, kita juga perlu mengingat sebagai pemimpin yang kerja emosional adalah bagian dari pekerjaan kita.

Inti dari kepemimpinan adalah membangun kepercayaan. Dalam buku saya, Radical Candor: Menjadi Bos Kick-Ass Tanpa Kehilangan Kemanusiaan Anda, Saya menulis tentang Ryan Smith, CEO platform perangkat lunak Qualtrics dan seseorang yang saya latih. Pada salah satu sesi pelatihan pertama kami, Smith bertanya kepada saya, “Saya baru saja merekrut tim baru ini. Bagaimana saya bisa membangun kepercayaan dengan cepat dengan tim itu sehingga kami bisa menyelesaikan banyak hal? “

Saya menanggapi Ryan dengan kutipan dari ekonom John Stuart Mill: “Sumber segala sesuatu yang terhormat dan [human] baik sebagai makhluk intelektual atau sebagai makhluk moral, adalah itu [their] kesalahan dapat diperbaiki. [They are] mampu memperbaiki [their] kesalahan dengan diskusi dan pengalaman, bukan oleh pengalaman saja. Harus ada diskusi untuk menunjukkan bagaimana pengalaman dapat ditafsirkan. ” Anda menjadi bos yang lebih baik ketika Anda memperlakukan karyawan Anda seperti manusia yang ingin belajar dan tumbuh.

Mari kita pikirkan tentang itu dalam hal bagaimana Anda membangun kepercayaan sebagai pemimpin atau pelatih. Menantang orang lain dan mendorong mereka untuk menantang Anda membantu membangun hubungan saling percaya karena itu menunjukkan 1) Anda cukup peduli untuk menunjukkan hal-hal yang tidak berjalan baik dan yang ada, dan 2) Anda bersedia untuk mengakui ketika Anda salah dan berkomitmen untuk memperbaiki kesalahan yang telah Anda atau orang lain lakukan. Karena tantangan seringkali melibatkan ketidaksetujuan atau mengatakan tidak, pendekatan ini mencakup konflik daripada menghindarinya. Tapi itu sepadan. Dalam krisis, tergoda untuk menghindari konflik. Namun menyelesaikan konflik – dan menyelesaikannya dengan cepat – adalah salah satu hal terbaik yang dapat kita lakukan untuk memberdayakan tim kita tanpa kehilangan kemanusiaan kita.